ность генеральному руководителю концентрировать ресурсы системы и их распределение по структурным подразделениям. Центр концентрирует активности всех частей [5].

"Скелетная" структура состоит из двух частей: пластичной и скелетной. Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элементов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций изменений к этим условиям. Скелетный тип предполагает фиксацию активности, закрепляя тем самым, максимальную прочность системы [5].

К недостатки централистических структур А.А. Богдановым относит: "понижение организованности" по мере перехода от высшего звена к низшим; по мере увеличения числа уровней низшие звенья "все меньше определяются центральным комплексом". "Такая связь может быть достаточной при устойчивом равновесии всей системы, но ее слабость обнаруживается, когда выступают процессы развития или разложения". В качестве еще одного недостатка централистической системы было отмечено "накопление системных противоречий между центральным комплексом и периферическим элементом", проявляющееся в том, что "между "организаторами" или властвующими, и "исполнителями" или подчиненными идет психологическое расхождение: их взаимное понимание становится неполным, а затем тенденция к его уменьшению все более усиливается". [5]

Во многих современных компаниях мира просматриваются тенденции отказа от традиционной организационной структуры, характеризующейся сложностями передачи информации между отделами, что негативно отражается на конечных результатах. Западным примером чего может служить компания "Toyota" [3], российским - фармацевтическая компания «Верофарм».[2] Организационная структура должна быть гибкой относительно различных факторов макро- и микросреды, что в большей степени позволяет «скелетная» организационная структура. Пластичная часть наиболее чувствительна к изменениям, вследствие чего функционирование «скелетной» структуры не будет отягощаться процессами перегруппировок. «Централистическая» структура сегодня не может оперативно реагировать на изменения окружающей среды компании, не перестраиваясь, и при этом, не снижая общий уровень эффективности деятельности организации. Моральное устаревание иерархической структуры обуславливает необходимость реинженеринга.

Примером успешного реинженеринга организационной структуры может служить рекламное агентство Salyer Riley Compton, реорганизовавшиеся в «мини-агентства», построенные вокруг специализирующихся на определенных брендах команд. Преимуществами такой реструктуризации были выделены: единый командный подход, возможность задействовать как молодых сотрудников, так и более опытных, снижение уровня искажения информации [4]. Каждый творческий кружок был представлен примерно в следующем виде: