ции на основе интуитивных оценок. Это присуще руководителям, обладающим, как говорят, «даром от бога», помня при этом, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой . Большинству же руководителей может быть рекомендован второй метод принятия решений. Он основывается на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объема прогнозной информации относительно условий успешной конкуренции предприятия и перспектив развития исследованной области деятельности. В результате, стратегической группой непрерывно нарабатываются и корректируются стратегические решения, часть из которых принимается руководством к внедрению. [3]

Большинство российских предприятий не смогли еще создать для себя необходимых условий (структур, систем, способностей, информации, культуры) для реализации методологии решений (по второму варианту). Поэтому, имея желание заниматься этим анализом, предприятия идут по третьему промежуточному «российскому» варианту, выполняя при этом традиционный оперативный анализ на основе соответствующей информации. А при выборе самой стратегии пользуются интуитивными решениями. Последствия, конечно, предсказать нетрудно: низкий результат, а, возможно, и не малые потери. Последние, как правило, вызваны отказом от конгломератной диверсификации в первые годы ее реализации, когда предприятие вынуждено покинуть нетрадиционную область бизнеса, не изучив ее основательно, но вложив в нее немалые средства.

Последнее обстоятельство усугубляется тем, что наша отечественная наука под видом российской специфики культивирует именно последний описанный вариант, в результате которого предприятие попадает в его ловушку, а интерес к управлению начисто пропадает.

Отсюда следует вывод, что эффективное использование имеющегося инструмента и метода управления предприятием помогает достичь поставленных целей, а если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то следует делать это на высокой профессиональной основе, используя весь наработанный мировой практикой опыт, без всяких серьезных поправок на российские условия.

Список использованной литературы:

1.Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия». - СПб.: ПИТЕР, 1999.

2.Журнал. Менеджмент в России и за рубежом. № 5, 2002.

3.Журнал. Менеджмент в России и за рубежом. № 6, 2002.

4.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2002.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ОБЬЕДИНЕНИЯ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ С ТАЙМЫРСКИМ И ЭВЕНКИЙСКИМ ОКРУГАМИ

Мордвинова О. П. к. э. н., доцент КрасГАУ Якимова Л. А.

Красноярский край, Таймырский (Долгано-Ненецкий) и Эвенкийский автономные округа с 1993 года являются самостоятельными субъектами Российской Федерации. В настоящее время существуют значительные различия по уровню экономического развития и качества жизни между Красноярским краем, Таймырским (Долгано-Ненецким) и Эвенкийским автономными округами. Сложившаяся межрегиональная дифференциация оказывает существенное негативное влияние на эффективность национальной экономики. Вместе с тем, развитие Красноярского края, Таймырского (Долгано-Ненецкого) и Эвенкийского автономных округов с момента образования в 1934 году Красноярского края, проходило в едином социальноэкономическом пространстве, что определяет объективный характер объединительного процесса трех субъектов Российской Федерации в один.

По мнению многих исследователей, считается, что при управлении большой территорией, такой как единый край на 75 % управлять приходится тем, что власти не принадлежит. Возникают проблемы по созданию: благоприятных условий для развития производства, гео-